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產品部門、業務部門、公關行銷部門，在公司裡的重要性不會被低估，因為產品不好、賣不出去、形象和知名度下挫，都會立刻表現在營收上。充滿進取心的年輕人，很容易想爭取這些部門中的職位。
但是人資部門，理論上很重要，但它往往不影響短期營收。當許多公司都聲稱「員工是我們的最大的資產」，許多老闆心裡卻不這麼認為、員工心底也不相信。很少積極進取的年輕人把人資當作職涯的首要選擇，許多人都認為人資的工作照既定規則與老闆指示辦事就好，並不必前瞻大局、靈活創新。
這樣看人資部門不但是錯的，而且在可預見的未來，企業需要人資更積極發揮職能，人資部門也愈來愈需要大格局能開創的人才。韜睿惠悅總經理王伯松先生認為，至少有以下這四個原因。
▎環境變，管理規則得跟上
在莫約十五年之前，金融業是很傳統、很保守的產業，而這個特性也體現在它的薪資制度上。那時候，大部分的銀行雖然每年打考核，但常流於形式，大部分員工的考核分數都打個不上不下的B，少部分人拿到A也只是微幅加薪。這些暮氣沉沉的老銀行，升遷幾乎只看年資，不看工作表現。人資策略的僵化、守舊，限制了這些公司招募新人的吸引力
但在2000年前後，金融法規逐漸鬆綁，提供了更多種商品與服務的發展空間，因此吸引許多新銀行投入市場。這些公司不受限於年資，依戰功、依工作成效決定薪資與升遷。這樣的新管理風氣，當然吸收了有創造力、有進取心的人才，也進而帶來新的服務、新的金融商品，一下子拓展了事業版圖。
進取而開創的人資，有助於招募進取而開創的員工，讓整個公司快速因應改變、創造改變，這發生在各個產業。
我還聽過另一個電子業的例子。在「社群行銷」剛開始風行的時候，某電子品牌就決定，要找有一定經驗、能力的人進入團隊負責相關業務。該公司的人資發現傳統招募管道找不到稱職的社群行銷高手，就透過網路圈人脈找，並且依據這個新領域、新專業，調整了許多聘用規則，最後找到合適的人，幫公司在社群行銷上做得有聲有色。
因為環境變化，商業策略在變化，需要的人才在變化，升遷與薪資的基準、招募的管道和判別人才的方式也都在變化，人資早就不可能死守一塊專業，抱著不變的規則。人資不但不能比別的部門變得慢，甚至要比他們更早洞悉商業變局，最快因應調整，才能成為其他所有部門有力的支援力量。
▎全球化，員工來自世界各地
網路的發展，讓企業運作的各方面都愈來愈全球化，這方面已經不是人資改不改變的問題，而是全球化帶來全新的人資課題需要處理。
例如，當公司需要海外拓點，海外員工要怎麼找，如何吸引母公司的幹部去開拓？尤其如果是金融、服務業，並不是幾千幾百個「人力」數量足夠就好，他們需要的是少數特質、才能、經驗精準符合需求的人才，而公司要遠距管理這些文化、語言都不相同的成員……。人資部門必需勝任這樣的招募需求、管理挑戰。
即使公司不海外拓點，為經營跨國業務，待在本地的企業也更有可能聘僱外國員工。這時候，如何經營一個跨文化的工作環境、如何幫助外國員工融入、如何設計對外國員工有吸引力的聘僱條件與公司文化……這每一個新的問題都挑戰著人資專家的開創能耐。
▎別再以為只能這樣工作
不要說和外國人共事，即使同是本地人，不同世代之間的工作方式就有很大的不同。
現在五十歲以上的世代，他們經歷過窮困時代，重視穩定的收入，在工作中願意吃苦耐勞，甚至逆來順受。但是七零到八零年代之後出生的族群，成長環境不如上一代艱困，他們重視生活與工作間的平衡，不會把工作視為生命中的一切。這兩個世代的觀念不同，常常是導致職場中衝突、對立的原因。
王伯松總經理觀察到，現在是「只重視工作的一代」正在管理「講究工作生活平衡的一代」；而這並不代表後者不努力。年輕一代希望爭取不加班、取消朝九晚五打卡制，背後的原因並不是懶惰，而是追求彈性，他們情願在辦公室外工作、在家加班，在完成工作的同時兼顧家庭、照顧小孩、追求工作外的人生目標。
如果這樣的工作型態要成真，勢必管理方式也要改變：不在辦公室，如何計算工作量？如果愈來愈多的工作的主要產出是創意，是需要研究、溝通、協調，那麼，看網路影片也可能是工作，和人吃飯聊天也可能是工作的一部分，公司應該怎麼評判員工的工作品質？
過去公司要確認員工有在工作，就是把他們關在辦公室八小時，而現在，要吸引優秀的人、要讓員工用最好的方法完成任務，就不能這樣規定。那麼，該怎麼管理，該怎麼確保工作的成效，都是現在人資專家需要幫公司解決的難題。
▎幫助人才變強不能等
因為外界變化速度快，公司成員不會因為年紀增長而自動變得更有價值，技能組合需要與時俱變，而且需要培養視野，深度了解市場及業務伙伴，甚至開創新局的能力，這些都是成為企業內部主管和決策者的重要條件。
在變局之中，如果一個員工沒有相應的自我成長，他不但自己表現變差，可能還拖累公司因應、變遷的速度。在世界前緣的頂尖公司，不只在競爭訂單，甚至不只在競爭人才，更在競爭讓人才長期不斷進步的方法，這也是人資專家的挑戰。
許多公司都引進了某種程度的企業內部導師制 (mentoring)，但是運用深淺有很大的差別。有些是用在新人期前六個月，隨時和資深同事請教，以求快速融入公司體系；有些公司會將全體員工納入導師制的體系，即使中階主管，也可能定期找高階、資深主管請益管理技巧、經營思維。
Google公司著名的20%自由運用時間，其實也是同樣的目標：增進員工的價值，讓員工可以透過自修、探索、組隊提方案，培養自己成為某個主題的專家。
有些歐美公司施行的方法在台灣還相當少見：
- 隨行旁觀(shadowing)：隨伺在高層身旁，不做事，不參與，只旁觀，觀察他怎麼工作、談話、開會。
- (不是秘書的)特助：直接用高層主管的角度做計畫、做決策，再由該主管修改、回饋、核可。
- 借調 (secondment)：為促進了解與合作，將公司的幹部派到重要顧客或合作伙伴的公司中長期上班，擔任溝通窗口，提供即時服務，甚至參與對方專案開發、策略研擬。
一個公司若要接班順利，勢必要及早培養重要幹部的經驗、才幹、視野，不然就會發生執行長八十多歲交不了棒的窘境。
▎最隱藏的核心競爭力
得人才者得優勢，得優勢者得市場。但是人才不會無緣無故送上門、留下來。人資的任務就是要讓公司成為人才想來、想留的地方。
而真正的人才也都渴求成長，不斷成長的才能一直是高手；人資的任務並不是當老師教人才如何成長，而是要給環境和機制讓人才繼續成長。
創新的競爭、智能的競爭，就是人資的競爭，是現在最重要的商業主題之一，在可預見的未來都不會過時。若人資還把自己看成「照章辦事」的行政者，是太小看自己，如果社會、職場人、企業主管小看了人資重要性、創新潛力，無異是商業上的慢性自殺。
【韜睿惠悅總經理王伯松先生Ⅹ謝宇程】
